Лекции Достопочтенным Вэй Ву - Всеобщее управление качеством и Дхарма

ПЕНАНГ, МАЛАЙЗИЯ
Введение

Дорогие братья и сестры в Дхарме, всем добрый вечер. Сегодня я счастлив быть здесь, в Брикфилдс Маха Вихаре[1] на финальной части нашего двухнедельного лекционного тура, который проводится в рамках Дхармадута-тура[2] Международного Буддийского колледжа[3] в Малайзии и Сингапуре. Наша сегодняшняя тема «Всеобщее управление качеством и Дхарма».

Я хотел бы начать с истории, связанной с профессором Каору Исикава[4], японским профессором по управлению качеством. Он был учителем моего японского профессора Нориаки Кано, который обучал меня управлению качеством. Профессора Каору однажды пригласили в восточноевропейскую страну, с тем чтобы он провел курс по Всеобщему управлению качеством[5]. Его пригласили на фабрику, где изготавливают часы. Там, желая увидеть, как они применяют управление качеством в этой стране, он спросил менеджера фабрики, производят ли они хорошие качественные продукты. Менеджер очень гордо сказал: «Да, у нас очень хорошие качественные продукты».

Тогда профессор сказал: «Хорошо, если это так, тогда ваши часы, должно быть, очень хорошо продаются, если они хорошего качества».

«К сожалению, это не так, – сказал менеджер фабрики, – особенно сейчас мы испытываем сильную конкуренцию со стороны вашей страны».

Профессор удивился и спросил: «Могли бы вы сказать мне ваше определение качества?»

Менеджер ответил: «Да, это очень просто. Качество означает "соответствие стандартам", говорим ли мы о продукте или об услугах, которые мы оказываем, они должны соответствовать стандарту, набору стандартов, собственно.

Профессор кивнул и спросил: «Хорошо, какие у вас стандарты?»

«Безусловно, для часов самый главный стандарт – это точность,– ответил менеджер фабрики.– Если часы отстают или спешат более чем на пять минут в день, тогда они не соответствуют нашим стандартам».

Когда мы это услышали, мы не могли сдержать улыбку.

Я не знаю, как вы, мне не нравится носить часы, но, если ваши часы отстают каждый день на пять минут (а сейчас большинство часов электронные с батарейкой на 2-3 года), это значит, что ваши часы бесполезны. Конечно, во времена наших дедушек это было нормально, потому что тогда вам нужно было заводить часы каждый день.

Поэтому  есть проблемы с таким традиционным определением качества. Исходя из этого определения часы, которые производились на данной фабрике, были высокого качества, но проблема в том, что у них были неправильные стандарты. Вместо того, чтобы определять производственные стандарты с точки зрения производителя, в современном определении качества делается акцент на пользователе и покупателе – качество сейчас определяется как "пригодность к использованию".

Прежде всего, мы должны понять требования покупателей и пользователей. Продукт или услуга только тогда хорошего качества, если они  могут  удовлетворить пользователей или покупателей. После того, как мы поняли требования и нужды пользователей, мы можем устанавливать стандарты; и после этого мы можем проектировать продукт.

Это называется исследование и развитие. А потом мы осуществляем производство в соответствии со стандартами. На пути продукта или услуги к пользователям мы осуществляем деятельность по продажам и маркетингу. То есть это замкнутый циклический процесс. Он также охватывает всю разнообразную деятельность организации, особенно в коммерческом мире. Производит ли она продукт или оказывает услуги, основное внимание всегда уделяется пользователю и покупателю (см. схему 1).

Хорошо, мы определили качество. Во Всеобщем управлении качеством  в центре внимания  - покупатели и пользователи.

             Схема 1. Определение качества.

Сейчас давайте коротко поговорим о всеобщности. Что мы подразумеваем под словом "всеобщий" в ВУК? На самом деле с Всеобщим контролем качества, или Всеобщим управлением качеством, японцев впервые познакомили американцы. После проигрыша Японии во второй мировой войне страна испытывала трудности. Чтобы импортировать еду, японцам нужно было производить что-нибудь, что могло бы дать им необходимые деньги. Япония в то время располагала только дешевой рабочей силой. При этом у японских продуктов в то время был имидж очень низкокачественных.

Когда доктор Арманд Валлин Фейгенбаум[6] приехал в Японию, он обучил японцев своей версии Всеобщего контроля качества. В 1955г. он написал книгу «Всеобщий контроль качества»[7] и в этой книге доктор Фейгенбаум защищал идею, что ответственность за производство хороших качественных продуктов и услуг не должна возлагаться только на департамент качества. Каждый департамент в организации или компании должен быть вовлечен – от департамента исследования и развития до производственных подразделений, от отдела продаж и маркетинга до администрации. Конечно, у каждой большой компании есть департамент качества, но качественные продукты и услуги не являются исключительной прерогативой только департамента качества. Такова была его концепция всеобщности, и он называл ее Всеобщим контролем качества.

В японской модели всеобщность была принята так, как она излагалась Фейгенбаумом; однако японцы также добавили еще один аспект, определив "всеобщее" как всеобщее участие на всех уровнях организации – от главы совета и управляющего директора (исполнительного директора) вниз до рабочих первого уровня, техников и даже духовных лиц. Здесь всеобщность означает участие и каждого департамента, и всех уровней определенной организации в мероприятиях ВУК.

Далее, есть третье значение слова "всеобщий" – всеобщая перспектива. Когда мы говорим о Всеобщем управлении качеством , оно больше не ограничивается только качеством продуктов и услуг, но означает всеобщий способ ведения бизнеса, который охватывает все направления деятельности – качество, производительность, продажу, себестоимость, поставки и т.д.

Конечно, самый большой акцент, по сути, ставится на достижении высокого качества продуктов и услуг. Но кроме этого во Всеобщем управлении качеством также обращается внимание на контроль расходов, увеличение продаж, развитие продукции и производительности и своевременные поставки. В современном мире острой конкуренции вы должны все время искать способ, как сократить время поставки. Если представить это в виде схемы, внутри будет качество, определенное с точки зрения покупателя. При этом вы не можете производить слишком дорогой продукт. Это не конкурентноспособно. Поэтому вам необходимо заботиться также о себестоимости, поставках, продажах и производительности (см. схему 2).

Я помню, моего профессора однажды пригласили в подразделение большой американской мультинациональной компании в качестве консультанта по управлению качеством. Он попросил команду менеджеров дать ему отчет о том, что они делают для того, чтобы улучшать качество. Последовала длинная презентация, которую провели сам генеральный менеджер и его помощники. После этого был перерыв на кофе. Как вы знаете, американцы любят есть пончики во время перерыва на кофе. Профессор взял один пончик и сказал: «Сегодня в вашей компании я вижу феномен пончика, потому что в вашем отчете я не почувствовал даже запаха покупателей. Все, что вы описывали мне, – это все с вашей собственной точки зрения, это не с точки зрения покупателей».

Один из умных менеджеров сказал профессору: «О да, профессор, мне нравится ваше сравнение. Мы, американцы, любим пить кофе, и, похоже, это, как пить кофе без молока и сахара».

Когда он сказал это, он думал, что профессор его похвалит, но профессор сказал: «Нет, это как пить кофе без кофе!»

Вы уловили смысл? Профессор говорил о таком всеобщем управлении качеством, где не принимается во внимание покупатель. Вот почему он использовал сравнение с пончиком. Он назвал это феноменом пончика, потому что внутри пусто, как у пончика.

В буддийском учении также есть учение о всеобщности. Если вам интересно, я хотел бы вам порекомендовать книгу профессора Гарма Чен-Чи Чанга[8]. Он написал книгу, озаглавленную «Буддийское учение о всеобщности»[9],и в этой книге он говорит об учении о всеобщности из Аватамсака- сутры[10], очень важной сутры буддизма Махаяны. У нас сейчас нет времени на знакомство с этой книгой, но те из вас, кто заинтересовался, пожалуйста, прочтите эту очень интересную книгу сами.

В ВУК мы делим управление на две главные категории: ежедневный менеджмент и менеджмент прорыва.

Основа хорошего менеджмента – это ежедневный менеджмент. Многие из вас слышали про ISO 9000[11] и многие из вас, возможно, работают в больших организациях и были вовлечены в сертификацию ISO. ISO 9000 – очень важная и хорошая система улучшения ежедневного менеджмента организации.

Ключевая идея ISO 9000 – это стандартизация, при которой поддерживается непрерывность при осуществлении определенного вида деятельности, даже когда ее передают от одного человека другому. Проблема многих малых бизнесов, тех, которые мы иногда называем семейным бизнесом, в том, что обычно весь опыт находится в голове основателя. Когда он уходит, весь опыт уходит вместе с ним, и следующему человеку приходится начинать с нуля. При хорошей системе ежедневного управления у вас есть стандартизация и документирование всех важных вещей, которые вы делаете, – все важные способы осуществления вашего бизнеса хорошо задокументированы. Таким образом, не имеет значения, на кого, в частности, возлагается ответственность.

Другой важный аспект ежедневного менеджмента – искать способы постоянного улучшения показателей качества, производительности, продаж и себестоимости. Величина улучшения, как правило, - между 3-5% ежегодно.

Есть еще один тип управленческой деятельности, название которого не так легко перевести на английский. По-японски - это Хошин Канри, по-китайски - Фан Чжен Куан Ли (方針管理). Хошин – это «политика», «направление» etc, Канри – это «контроль» или «управление». Этот вид менеджмента имеет дело с важной деятельностью наивысшего управленческого звена, где высшее управленческое звено устанавливает направление, видение и политику организации, такую, которая способна мотивировать и вести всю организацию в направлении общего видения, цели и направленности. Обычно этот вид управленческой деятельности нацелен далеко в будущее, он не короткосрочен, ему не присуща нацеленность на достижение хороших результатов в ближайшие дни и месяцы.

Хошин Канри также направлена на достижение прорыва. Есть прекрасная история об этом от Мацушиты.

Это история подразделения Мацушиты, которое производило радиоприемники для автомобилей (сейчас мы уже более изощренны и говорим об аудиосистемах в автомобиле). В то время это подразделение фирмы Мацушита поставляло автомобильные радиоприемники производителю автомобилей. У них был бизнес более трех лет. Каждый год они обновляли контракт на следующий год. Все проходило гладко, и каждый год команда заказчика просила об уменьшении цены.

Заказчик всегда просил об уменьшении цены на ежегодной основе. В первый год Мацушита могла уменьшить цену на 8%, далее - на 6% и потом - на 5% в последующие годы. Представители производителя приходили за стол переговоров за контрактом на последующий год, и им нужно было к этому времени выполнить подготовительную работу. Они пришли к выводу, что для них уменьшать стоимость производства радио все тяжелее, поэтому они собирались предложить уменьшить цену на 4% при заключении нового контракта, но приготовились согласиться и на 5%. Таков был замысел.

Команда Мацушиты пришла на встречу, и после первых приветствий представители заказчика не стали тратить попусту время и сказали: «Вы нам очень нравитесь, качество вашей продукции всегда было хорошим, у нас нет никаких жалоб от потребителей, и ваши поставки также всегда были очень быстрыми, так что сотрудничество с вами никогда не сказывались отрицательно на качестве нашей продукции. Однако ваш конкурент, который очень силен в этом бизнесе, вышел с предложением к нашим самым главным управляющим. Нам предложили поставлять радиоприемники для наших автомобилей модели следующего года по цене, которая на 40% ниже вашей сегодняшней цены. Пожалуйста, рассмотрите это предложение».

Незамедлительная реакция команды Мацушита была: «Что, 40%?!» «Да, 40%». Команда Мацушиты ответила, что это очень необычная просьба. Они не могли проявить грубость в отношении заказчика и просто сказать: «Ни за что!» Вместо этого они сказали: «Поскольку ваша просьба очень необычна, позвольте нам пойти к себе, рассмотреть ее, и затем мы вернемся к вам с нашим официальным ответом». Как только они покинули офис заказчика, они стали говорить: «Как такое возможно? Какое оскорбление! Мы провели подготовительную работу и были готовы к уменьшению цены на 4%. Как они могут просить об уменьшении цены на 40% – в 10 раз больше, чем мы можем дать? Это просто невозможно, если, конечно, мы не захотим просто терять деньги, субсидируя заказчика».

Это предложение было настолько необычным, что новость о нем сразу облетела всю фирму Мацушита. В конечном итоге было созвано собрание, но они уже решили сдаться. Им оставалось только из вежливости дать формальный ответ. Затем основатель Мацушиты, не кто иной, как великий старец Коносуке Мацушита, пришел на собрание без приглашения. Он сказал своим менеджерам: «Хорошо, я слышал обо всем этом и вот что я вам скажу. Я думаю, что у нас очень добрый заказчик. Наш конкурент уже предложил им быть их поставщиком по цене на 40% ниже той, которую мы выставляем, и заказчик мог просто написать, что он отказывается от сотрудничества с нами. Но они так добры и дают нам еще один шанс. Они также дают нам очень важную информацию, а именно, что есть конкурент, который может поставлять радиоприемники для автомобилей на 40% дешевле, чем те, что мы производим».

Великий старец также провел подготовительную работу. Он сказал: «Если говорить о нашей доле на рынке, мы на третьем месте, далеко позади лидеров рынка, но, если мы способны принять этот вызов и предложить продолжить поставки этих приемников по цене на 40% дешевле нашей текущей цены, тогда у нас есть шанс стать номером один!» После этого он сказал нечто философское: «Вот что я вам еще скажу. Нам легче снизить стоимость на 50%, чем на 5%!»

Вы все правильно услышали! Большинство из вас, наверное, думает: «Как это может быть! 5%-ное снижение однозначно легче достигается, чем 50%-ное». Вы должны понять, что этот великий старец пытался сказать. Когда вы пытаетесь уменьшить стоимость на 5%, как вы это делаете? Вы, фактически, делаете это с помощью ежедневного менеджмента. По сути, вы пытаетесь все сделать тем же старым способом. Но, если вам необходимо уменьшить стоимость на 50%, тогда нет никакого более быстрого способа, чем прорыв. Поэтому вы должны забыть о том, как вы производили эти приемники, вам нужно забыть о том, как вы проектировали это радио, и даже о том, как вы продавали это радио. Вам нужно искать прорыв. Поэтому определение прорыва – это постановка цели,  которую вы не знаете, как  достичь, когда цель ставится.

Это менеджмент прорыва. Очевидно, вы должны понимать, что, для того чтобы осуществлять менеджмент прорыва, вам нужно быть очень сосредоточенными.

Позвольте мне добавить интересный эпизод о моем профессоре в другом подразделении той же мультинациональной компании, которую он посещал. После того, как был сделан отчет, профессор спросил генерального менеджера: «Этим утром вы продемонстрировали мне много планов. Могли бы вы сказать мне, какая из тех семи или восьми тем, о которых вы говорили, самая важная?»

Генеральный менеджер сказал: «Профессор, будучи ученым, вы, возможно, не знаете мою работу. Я должен заботиться о стольких вещах. Конечно, все они очень важны для меня».

Тогда профессор сказал менеджеру: «Ваша проблема в том, что у вас слишком много подружек!» То есть в менеджменте прорыва вам не позволяется иметь много "подружек". Вам необходимо сосредоточиться на одной вещи, может быть, максимум на двух. Таким образом, вся организация сосредоточена на достижении прорыва. Это и есть менеджмент прорыва.

Далее, в менеджменте прорыва, Хошин Канри, вам нужно быть очень дальновидными. Коносуке Мацушита, великий старец, имел долгосрочный план для компании Мацушита. Когда мы говорим о долгосрочном плане в организации, мы обычно говорим о плане на пять лет. (В Малайзии, например, правительство устанавливает пятилетние планы; мы сейчас находимся в девятом пятилетнем плане Малайзии.) У Мацушиты был план, который простирался на 250 лет!

Возможно, вы скажете, что этот старик, наверное, сумасшедший. Он же не сможет прожить 250 лет и, тем не менее, устанавливает 250-летний план для своей организации. Он хотел, чтобы его компания пережила его. Я говорил нашим членам в Тан Сян, что как буддисты мы должны иметь план как минимум на 250 жизней для нашего духовного развития!

Его философия управления компанией также очень интересна. Во многих компаниях самая важная цель – это получить прибыль. Но Мацушита сказал: «Наша цель -  не получать прибыль, а служить обществу».

На самом деле  мудрость этого великого старца содержит много Дхармы. Это Дхарма причины и следствия. Если вы сосредоточиваетесь на причине, на правильной причине, вы получите хорошие результаты.

Что касается меня, когда я начал работать в мультинациональной компании, я сказал себе, что, если Дхарма хороша, я должен быть в состоянии применять ее в своей работе. Первоначально моя работа была технической, но очень скоро я продвинулся на роль управляющего. Я применял Дхарму, и она работала очень хорошо. Но, безусловно, в мультирелигиозном окружении мы не акцентируем то, что это буддийское учение. Например, если вы способны применять учение о причине и следствии, тогда все у вас будет очень хорошо получаться. Я делал это, и это помогало мне много раз в моей управленческой работе.

Потом, через какое-то время, я посмотрел на буддийские организации и сказал себе: «Буддийские храмы и буддийские организации, в основном, не очень хорошо управляются, поэтому не применить ли мне некоторые из тех вещей, которым я научился в современном менеджменте, в буддийских организациях?» Я стал делать это в храме Тан Сян. Я начал учить менеджменту качества в храме Тан Сян, и он заработал очень хорошо и здесь.

Уже прошло много времени, около 15 лет на самом деле, с тех пор, как я выступал с этой темой перед аудиторией. И вот в прошлом году я был приглашен газетой Син Чоу (星洲) провести Дхармовую беседу. Изначально я хотел говорить об особом буддийском учении «Обмен себя на других», по-китайски это «Цзы та сян хуан фа» (自他相換法), но ответственный работник сказал мне: «Нет, такое заглавие не привлечет людей, пожалуйста, вы не могли бы выбрать другое заглавие?»

Я решил, что я все равно буду говорить об обмене себя на других, но перед этим расскажу о ВУК. Им очень понравилось. И сегодня я использую тот же материал, который я приготовил для того случая.

В буддийских учениях управление – это в конечном итоге самоуправление. Это духовное развитие. Мы вернемся к этому чуть позже.

В храме Тан Сян у нас есть консультационный центр с профессионалами, работающими полный рабочий день в качестве консультантов. У нас также есть большая группа волонтеров, которым приходится пройти весьма суровое обучение, прежде чем им будет позволено проводить какое-либо консультирование. Среди консультационных навыков мы особый акцент делаем на сопереживании. Если вы пытаетесь оказать кому-то психологическую помощь, вы должны поставить себя на место этого человека. Консультирование происходит не с позиции консультанта, а с позиции человека, который просит вас о помощи.

Буддийское учение еще глубже, и сейчас я собираюсь перейти к интереснейшему учению «Обмен себя на других». Это учение было дано великим индийским учителем Шантидэвой[12], который написал книгу «Бодхисаттвачарьяаватара – Вступление на путь бодхисаттвы». Он использовал это учение, чтобы развить устремленность к Совершенному Пробуждению.

Есть несколько важных шагов развития в практике «Обмена себя на других», и я расскажу о них по очереди (один за другим):

Первое – это созерцать одинаковость себя и других. Посмотрите на всех людей вокруг вас. На самом деле, в буддийских учениях мы говорим о "всех существах" в шести различных мирах сансары. Все существа без исключения ищут счастья и не хотят страданий. Мы видим это не только в людях, но даже в животных. Животные, так же как и мы, тоже ищут счастья и избегают страданий. Все существа одинаково ищут счастья и пытаются избежать страданий. Если поразмыслить о том, сколько еще есть существ кроме вас, становится очевидно,  что благо всех этих чувствующих существ важнее, чем благо одного. Это одинаковость или равенство себя и других. На самом деле, буддийское учение часто акцентирует равенство.

Два месяца назад мы поехали на конференцию в Бодхгайю[13]. Во время закрытия конференции мы встретились с очень интересным почетным гостем – Шри Гопалкришной Ганди, внуком Махатмы Ганди. Шри Г. Ганди сказал, что Будда освободил две группы людей 2500 лет назад. Прежде всего, это женщины, которым Будда позволил основать Сангху бхикшуни (орден монахинь). В то время у женщин не было веса в индийском обществе, особенно в религиозных кругах, поэтому это был прорыв. Во-вторых, у индийцев была кастовая система, и к людям более низких каст относились очень плохо те, кто принадлежал к более высоким кастам. Будда отверг кастовую систему. Будда принимал членов всех различных каст в орден монашеской Сангхи, и, когда они становились частью Сангхи, они больше не несли на себе кастовых различий.

Шри Г. Ганди сказал, что, к сожалению, после исчезновения буддизма из Индии эти две группы людей, освобожденных Буддой, снова попали под угнетение. Когда Индия получила независимость, в Конституции было четко установлено, что в отношении человека не может быть никакой дискриминации, основанной на кастовой принадлежности. В действительности все иначе. Когда вы приезжаете в Индию, вы можете в этом убедиться, читая, например, объявления в  газетах. Индийские родители до сегодняшнего дня устраивают свадьбы для своих детей. Когда дети готовы к браку, родители ищут зятя или невестку с помощью объявлений в газетах. Их объявления классифицированы в соответствии с кастой, межкастовых браков нет. Будда, однако, отстаивал равенство.

Второе - это созерцать недостатки заботы только о себе. Забота только о себе - это поведение, когда вы сосредоточены на себе. Нам необходимо созерцать недостатки  сосредоточенности на себе. Вы можете встретить людей, которые сосредоточены на себе до предела, которые ведут себя так, будто весь мир вращается вокруг них. Если вы очень эгоистичны, у вас будут складываться негативные межличностные отношения с другими людьми, поскольку, будучи эгоистичным, вы не считаетесь с другими. Никто не любит эгоистичных, поэтому у такого человека очень мало друзей.

Если говорить более серьезно, вам следует понять, что эгоизм и сосредоточенность на себе тесно связаны с привязанностью к себе. Согласно учениям Будды, нам необходимо практиковать анатту, или ”без-личность”, если мы хотим выйти за пределы сансары. Но, если вы привязаны к себе, это закрепляет вас в сансаре, и вы продолжите свое пребывание в цикле рождений и переродитесь в одном из шести миров в соответствии с созреванием предыдущих кармических семян, которые вы посадили. Таковы недостатки заботы о себе.

Третье - это созерцать пользу заботы о других. Напротив, вместо того чтобы преследовать только свой интерес, мы теперь переносим основное внимание на других. Это называется заботой о других. Когда мы проявляем доброту к другим или когда мы испытываем на себе доброту, проявленную к нам,  у нас складываются хорошие межличностные отношения.

В наш век  индустриализации и коммерциализации многие родители мало уделяют внимания своим детям.  Молодежь и дети в наше время не понимают значения благодарности. Они принимают многие вещи как должное. Каждый раз, когда мы организовываем лагерь в храме Тан Сян, мы всегда обращаем особое внимание на это, на традиционную ценность проявления благодарности к родителям и людям, которые были добры к нам.

В ответ на доброту других у нас также появляется желание отплатить тем же,  проявить доброту к другим. В малайзийском языке есть прекрасный способ выразить признательность  - «тэрима касих» (дословно: "прими мою любовь, мою благодарность"). Что такое «тэрима касих»? Это проявление вашей благодарности за то, что другой человек проявил доброту к вам, – в этом случае вы говорите «тэрима касих», очень красиво на самом деле.

Если вы можете развить в себе заботу о других вместо заботы о себе, тогда вы начинаете практиковать шилу (нравственность). Вы практикуете панча шилу (пятеричную нравственность):

1)     воздержание от убийства или даже от любых форм причинения вреда другим;

2)     воздержание от взятия того, что не дано;

3)     воздержание от неправильного сексуального поведения;

4)     воздержание от лжи и

5)     воздержание от приема интоксикантов.

Таким образом, когда вы практикуете панча шилу, вы поддерживаете в своем уме уважение к другим существам вместо того, чтобы предаваться эгоизму. Возьмем, к примеру,  жадных людей, испытывающих  страсть к морской еде. Они любят прийти в ресторан морепродуктов и выбрать рыбу, которая  еще плавает в аквариуме. Они говорят, что такая рыба хороша на вкус, потому что она свежая. Вам необходимо понимать, что вы наслаждаетесь своей едой за счет несчастной рыбы. В буддийских учениях это рассматривается как наиболее дурной  поступок.

Есть такое выражение: «Прекрати делать зло, учись делать добро». Прекратить делать зло и учиться делать добро – это основа. Это аспект шилы. За этим следует очищение ума. В очищении ума есть два аспекта, а именно:  самадхи (сосредоточение) и пання (мудрость). Когда мы занимаемся упражнением ума, мы культивируем саматху (безмятежность) и випассану (запредельное видение). Все это строится на шиле, нравственности. В буддийском учении нравственность – это основание для того, чтобы мы могли продолжать очищать свой ум, практиковать медитацию.

Самая большая польза от заботы о других в том, что, если вы способны в полной мере практиковать анатту, или отсечение привязанности к себе, тогда вы можете выйти за пределы сансары и достичь Ниббаны. Однако следует стремиться достичь  Ниббаны не только для себя одного, но для всех чувствующих существ, ведь вы понимаете, что все чувствующие существа с безначальных времен и до сегодняшнего времени были вашими матерями, которые были к вам так же добры, как ваша мать в этой жизни; можно ли не хотеть помочь этим матерям – чувствующим существам? Это все равно, что не заботиться, когда ваша собственная мать страдает. Если у вас есть устремление достичь Совершенного Пробуждения  и помочь существам, тогда это устремление называется бодхичитта[14]. И именно так практиковал сам Будда.

Четвертое – это практиковать «Обмен себя на других». Что мы под этим подразумеваем? Позвольте мне изложить это предельно просто:

«Точно так же, как я раньше не заботился о других (т.е. был сосредоточен только на себе),

Сейчас я оставлю заботу о себе.

И точно так же, как я раньше нежно лелеял себя,  

Теперь я буду лелеять других».

Таким образом, вместо того чтобы заботится о своем собственном «я», вы заботитесь о других. Вместо того чтобы относиться к другим безразлично, теперь вы применяете это отношение к себе. Это учение называется «Обмен себя на других».

Теперь я поделюсь с вами историей, которая произошла в Японии. Жил себе молодой человек, который был рожден в очень богатой семье. Его родители оставили ему в собственность миллиарды, однако он проиграл все свое наследство, и теперь ему приходилось беспокоиться о пропитании. В какой-то момент он вспомнил, что, когда он был маленьким мальчиком, он ходил в храм вместе с матерью. Он вспомнил, что монахи в храме, похоже, вели очень легкую жизнь. Он захотел стать монахом, но не потому, что хотел достичь Ниббаны, а потому, что беспокоился о мирских вещах, таких как пропитание.

Настоятель храма принял его и спросил, чего он хочет. Он сказал настоятелю, что хочет стать монахом. «Почему ты хочешь стать монахом?» – спросил настоятель. У него не хватило мужества сказать: «Я пришел сюда за легкой жизнью», поэтому он промолчал. Тогда настоятель сказал: «Должно быть, ты думаешь, что монахи здесь ведут очень легкую жизнь, но это не так. На самом деле они тяжело трудятся. Если ты мне не веришь, спроси всех монахов, которых здесь встретишь. Не думай, что они просто ведут легкую жизнь».

Затем он спросил молодого человека: «Знаешь ли ты, как возделывать землю?»

«Нет», – ответил тот.

Настоятель спрашивал его о многих вещах, но на все вопросы молодой человек отвечал: «Нет».

В конце концов настоятель спросил: «Ты умеешь готовить?»

Молодой человек никогда раньше не готовил. Все, включая еду, подавалось ему в готовом виде. Отчаявшись, настоятель сказал: «Хорошо, скажи, что ты умеешь делать?»

Молодой человек подумал мгновение и сказал: «Вообще-то, я не так уж плохо играю в шахматы». Он ничего больше не умел! Он родился в очень богатой семье и, когда был маленьким, никогда серьезно не подходил к обучению, но играл он много. Он был весьма хорош в шахматах.

Настоятель был очень счастлив. Он сказал: «Хорошо, очень хорошо».

Настоятель попросил своего помощника сходить в жилые комнаты и попросить старого монаха присоединиться к ним в приемном зале. Также  помощник получил указание на обратном пути  принести меч настоятеля. Итак, шахматы были расставлены на столе, и настоятель положил рядом с шахматами свой меч. Когда старый монах пришел, настоятель попросил его сесть напротив молодого человека. Затем настоятель сказал молодому человеку и старому монаху: «Вы вдвоем будете играть в шахматы, и кто бы из вас ни проиграл, я отрублю ему голову этим мечом прямо здесь».

Молодому человеку предоставили выбор, он мог отказаться от этой игры, но он решил попробовать и принял вызов. Он полностью сосредоточился на этой игре, без каких-либо блуждающих мыслей. Он действительно был довольно хорош в шахматах и через какое-то время он уже был вполне уверен, что выиграет. Он издал вздох облегчения и только сейчас поднял глаза на старого монаха, что сидел напротив.

Он подумал про себя: «Как я могу позволить этому случиться? Мои родители оставили мне столько денег, и все эти деньги я проиграл, я – человек бесполезный для общества. И теперь из-за  моей бестолковой жизни мне приходится просить о монашестве здесь, и этот старый монах, который выглядит таким добрым, сейчас умрет из-за меня».

Он подумал, что если в этой комнате и есть человек, который должен умереть, то пусть это будет он, а не старый монах. Таким образом, он продемонстрировал обмен себя на старого монаха. Затем, когда пришла его очередь сделать ход, он намеренно сделал неправильный ход. Старый монах, который тоже был достаточно хорош в шахматах, был удивлен. Молодой человек продолжал преднамеренно делать все новые неправильные ходы. Очень быстро стало понятно, что молодой человек проиграет, но он был готов к этому. Конечно же, настоятель все увидел и перевернул шахматную доску, сказав: «Хорошо, никто из вас не выиграл и никто не проиграл».

После этого настоятель повернулся к молодому человеку и сказал: «Ты научился двум вещам. Одна из них – сосредоточение. Когда ты играл в шахматы, ты полностью сосредоточился на игре. Поэтому я знаю, что под надлежащим руководством ты сможешь хорошо медитировать. Я смогу научить тебя практиковать медитацию. Еще важнее, у тебя есть потенциал для того, чтобы быть бодхисаттвой, поскольку ты приготовился даже проститься с жизнью ради другого человека».

«Хорошо, поскольку у тебя есть эти два качества, я приму тебя», – сказал настоятель, и молодой человек стал монахом в этом храме. Конечно же, у этой истории прекрасный конец. Молодой человек стал очень хорошим монахом и приобрел широкую известность в Японии. А прежде он был повесой. Таков «Обмен себя на других».

И последнее ­­– это медитировать об «отдаче и принятии». Что мы отдаем и что мы принимаем? Я сейчас научу вас, как это делать. Пожалуйста, закройте глаза и представьте, что перед вами находится много людей, как, например, в этой комнате, может быть, даже больше, чем в этой комнате. Эти существа страдают. Страдания существ превращаются в черный дым. Вдохните весь этот черный дым в себя. Когда вы это визуализируете, представьте, что вы впитываете все страдания этих существ, которые перед вами. Вы полностью впитываете их страдания.

После этого представьте, что из вашего собственного тела, поскольку вы получили благословения Трех Драгоценностей, вы обладаете способностью испускать сверкающий луч света на этих страдающих существ, которых вы представили перед собой. Когда этот яркий сверкающий свет освещает живых существ, он дождем изливает на них метту[15], и они получают мир и счастье.

И снова вы представляете страдания существ, находящихся перед вами, в форме черного дыма, и снова вы вдыхаете весь этот черный дым, полностью вбирая страдания этих существ перед вами, и снова вы излучаете метту на этих существ, что перед вами. Такова практика. Давать счастье – это практика метты. Забирать страдания и облегчать страдания других  существ – это практика каруны[16]. Таким образом, вы практикуете метту и каруну.

Развитие метты широко практикуется, особенно в традиции Тхеравада, где эта практика известна как метта бхавана. Но мы развиваем не только метту, мы развиваем все четыре брахмавихары[17], а именно метту, каруну, мудиту[18] и упеккху[19].

Есть прекрасная история в одной из сутр Махаяны, Вималакирти-сутре. Вималакирти был бодхисатвой-мирянином, который жил во времена Будды. Однажды, когда он заболел, Манджушри, который персонифицирует Мудрость, пришел от имени Будды поинтересоваться, как здоровье Вималакирти.

Он спросил Вималакирти: «Как ты?»

«О, мне нездоровится», - сказал Вималакирти.

«Почему тебе нездоровится?»

Вималакирти ответил (и этот ответ прекрасен):

«Я болен, потому что существа больны».Таков великий бодхисаттва. Существа больны, потому что у них килеса (санскр.: клеша) , омрачения: жадность, гнев и неведение. Архат, пратьекабудда, бодхисаттва и Саммасамбудда превзошли  эти три яда. Если говорить о бодхисатве, то он принимает страдания других как свои собственные.

Итак, вначале мы говорили о Всеобщем управлении качеством, как я применял учение Будды в моей управленческой работе еще до моего посвящения в монахи. Я обнаружил, что наставления Будды очень полезны, и вам достаточно применять учение о причине и следствии.

В соответствии с учением о причине и следствии, у вас все будет получаться, если вы произведете  хорошие причины. Если вы ведете свой собственный бизнес, ваш бизнес будет очень успешным.

Сколько людей думают, что, если они ведут свой бизнес, они не могут быть слишком честными; вы знаете, что они имеют в виду под этими словами «слишком честный»?

Они говорят: «Вы не можете быть слишком честным, вы должны немного привирать». Как это возможно? Если мы как буддисты понимаем учение о причине и следствии, тогда что для нас значит лгать? Лгать – это неумелое действие. Если ложь может сделать вас процветающим, это значит, что плохая причина может привести к хорошим результатам, - тогда отношения причины и следствия отсутствуют. Так что, если вы хотите получить хороший результат, вам нужно посадить хорошее семя, т.е. у вас должна быть достойная  причина, которая со временем даст вам хорошие результаты. Как говорил Коносуке Мацушита[20], вы должны служить обществу. Если вы хорошо служите обществу, ваша компания будет успешной.

Если у вас на уме одна только прибыль, тогда вы можете совершить много недобросовестных действий. Поэтому, пожалуйста, поймите, если у вас свой собственный бизнес, честность – это лучшая политика, чем нечестность. Многие думают, что в старые добрые времена можно было быть  честным, но не сегодня. Нет, это ошибочная концепция. Я бы сказал, что честность была лучшей политикой в прошлом, честность сейчас лучшая политика и честность будет лучшей политикой в будущем.

Конечно, учения Будды не только учат нас, как жить в этом мире. Ценность учений Будды в том, чтобы вести нас за пределы всех страданий к достижению блаженства, ниббаны. Для этого нам нужно развить отречение. Отречение – это причина, ниббана – это конечный результат. Однако, если ваша мотивация – это не только достижение освобождения для себя, если вы желаете, чтобы все чувствующие существа освободились от страданий, тогда вы ставите цель достичь Совершенного Просветления (Саммасамбудда), чтобы у вас была возможность помочь всем чувствующим существам. Если это так, то вы развили бодхичитту. Бодхичитта – это причина, а Саммасамбудда – конечный результат.

Мы прошли долгий путь; если вы можете практиковать отречение и бодхичитту, тогда вы полностью превзошли Всеобщее управление качеством.

Вопрос: Вы упомянули, что у вас получалось использовать причину и следствие с хорошими результатами, когда вы работали  менеджером. Возможно, вы могли бы немного уточнить, приведя какие-либо примеры того, как вы осуществляли эту буддийскую практику с хорошими результатами? Спасибо.

Ответ: Я попытаюсь привести пример. Чем больше вы вовлекаетесь в управленческую работу, тем больше вы понимаете, что труднее всего управлять людьми.

Всякий раз, когда вам нужна помощь людей, если вы управляете определенным отделом или департаментом вашей организации и под вашим началом работает много людей, как вам вовлечь их в работу в общем направлении? Вы должны выполнять свою управленческую работу искусно, поддерживая умелые психические состояния, не обманывая, не мошенничая, не пытаясь воспользоваться другими. Тогда вы сможете хорошо управлять людьми.

Вопрос: Если мы, как чувствующие существа в сансаре, не принимаем отречения, можем ли мы осуществить бодхичитту?

Ответ: Я понимаю отречение как развитие отречения, а не просто присоединение к монашескому ордену. Некоторые люди полагают, что отречение и бодхичитта – это две противоположные вещи: вы  выбираете либо отречение ради собственного освобождения, либо бодхичитту ради освобождения других. Один устремляется к как можно более быстрому освобождению в этой самой жизни, другой уделяет основное внимание необходимости помогать другим. Они воспринимаются как две противоположности. На самом деле у бодхичитты и отречения есть нечто общее. Они начинаются с желания достичь счастья и избежать страдания, избавиться от всех страданий. В отречении вы делаете акцент на достижении этого для себя; в бодхичитте вы расширяете свое отречение, охватывая также других чувствующих существ. Таким образом, без отречения практик не может на самом деле развить бодхичитту. Бодхичитта построена на отречении, это не две противоположности.

Вопрос: Касательно честности и бизнеса. Как бы вы применяли тотальную честность в мире бизнеса? Как вы думаете, может ли тактичность заменить честность?

Ответ: Это очень интересный вопрос. Судя по вашему вопросу,  возможно, вы все еще не уверены, что люди в бизнесе должны быть полностью честны, поскольку большинство людей, напротив, считают, что в бизнесе это невозможно. Вы должны понять, что, если вы не честны, вы можете обмануть другого человека, но после того, как он был однажды обманут, как вы думаете, вернется ли он к вам, чтобы снова быть обманутым во второй и третий раз?  Когда вы прибегаете к нечестности вы заботитесь только о достижении краткосрочных целей, но в долгосрочной перспективе это принесет вам вред.  Если вы честны, вы, может, и не достигаете результатов немедленно, но вы  укрепляете свою репутацию, которая обеспечит вам больший успех в будущем, хотя в краткосрочной перспективе вы, возможно, не будете столь успешны, как тот, кто мошенничает и немедленно получает небольшую выгоду.

Пожалуйста, также поймите, что в случае с причиной и результатом причина не порождает результат немедленно. Некоторые следствия приходят быстрее, чем другие. Рассмотрим, к примеру, выращивание  фруктовых деревьев. Если вы посадили дыню, возможно, вы соберете урожай в течение нескольких месяцев, но, если вы сажаете дуриан[21], пройдет пять или семь лет, прежде чем вы сможете получить плоды. Поэтому  честность все равно лучшая политика. Если вы мне не верите, поговорите с людьми, которые были очень успешны и оставались успешными долгое время. Это было следствием того, что они посадили искусные кармические семена в прошлом и продолжали делать то же. Иначе, если вы раньше посадили хорошие семена, а потом начали прибегать к мошенничеству, вы соберете урожай хороших плодов только из тех семян, которые  вы посадили в прошлом, включая также прошлые жизни. Поэтому  вам необходимо продолжать сажать хорошие семена, чтобы у вас было хорошее будущее. Спасибо, что вы подняли этот вопрос и серьезно размышляли  над этим.

Вопрос: Бханте, мои сомнения касаются отречения. Бханте говорил об отречении в виде принятия обетов монахини или монаха, или отречение – это только отречение от килеса?

Ответ: Спасибо, этот вопрос вызывает необходимость внести очень важное прояснение. Когда мы говорим об отречении, большинство людей почти немедленно думают об отречении как об уходе в монахи или монахини. Конечно, когда человек становится монахом или монахиней, ему легче достичь освобождения, но настоящее отречение означает отречение от килеса, от привязанности к этому миру, поскольку именно килеса удерживают нас в сансаре. Поэтому, если вы способны отречься от сансары, даже не надевая монашеской одежды, вы развили отречение. С другой стороны, я могу быть монахом, но, если я все еще очень привязан к этому миру, тогда мое отречение – это всего лишь внешность монаха без истинного отречения.

В связи с этим я хочу поделиться с вами очень интересной историей. Однажды я был переводчиком у  тибетского учителя, который давал учение по Ламриму. Этот тибетский учитель поделился с нами следующим: он был в Малайзии несколько раз и однажды встретил двух хиппи из Германии. Эти два немца путешествовали автостопом по всему миру, познакомились с учением Будды, очень заинтересовались, учились у учителей разных традиций и практиковали очень серьезно. После Малайзии они отправились в Австралию. Однажды этот тибетский учитель встретил одного из них в аэропорту в Бангкоке и там, понаблюдав за этим человеком и поговорив с ним, он был приятно удивлен тем, что этот молодой человек из Германии уже развил отречение.

На самом деле этот тибетский учитель пытался сказать, что, хотя этот человек оставался мирянином, он развил то, что технически называется «вхождение в поток». Он достиг пути, который приведет его к архатству. Это истинное отречение, а не только в значении вступления в монашество. Конечно же, это не означает, что в том, чтобы вступать в монахи, есть что-то неправильное. Если вы вступаете в монашеский орден, безусловно, вам легче быть не привязанным к мирским вещам. Тот, кто становится монахом или монахиней, должен всегда помнить, в чем истинное отречение. В этом цель вступления в монашеский орден – чтобы мы смогли выйти за пределы сансары, чтобы мы могли быть свободны от жадности, злости и неведения.

 

---